Este fin de semana he estado otra vez en El País Vasco. Estaba igual que siempre. Ni la lluvia conseguía estropear el paisaje, antes lo realzaba, todo húmedo y verde. Gris acero el mar, gris plata el cielo. Hasta las feas casas de Eibar de los 60 quedan disimuladas entre los cerros que las rodean. En la ventana del hotel aparecía y desaparecía San Sebastián, sus luces de por la noche, la playa a primera hora, el algodón blanco después, que solo era una puesta en escena adicional, como la de Akelarre: nada es lo que parece.
Pero hay algo más, el cuidado con el que Pedro Subijana te da de cenar. O el orden que han conseguido en San Sebastián, impidiendo los desastres de otras costas, de otras gentes, y guardando el paisaje, único, a través de la niebla. No pudimos ver a Kepa, estaba en Shangai, o en Dubai, vendiendo eso que se sabe hacer, mejor que en ningún otro sitio, en los verdes valles del País Vasco, contra los elementos. Lequeitio, y el pescado fresco, tan fresco que casi se podía oler el fantástico guiso que seguramente harán con él.
Algo fue diferente. No mis amigos, ellos eran los de siempre, gente normal, pero excepcional a la vez. Hablamos de burbujas, una explicación, la única que he oído hasta ahora allá, con mis amigos, del problema más grave que tienen en el País Vasco.
Según la teoría, existe una burbuja en donde los terroristas serían héroes y en donde esta afirmación, y todas las demás, que a casi todo el mundo le llenan de sorpresa, sería una verdad absoluta, indiscutible.
Las burbujas son imposibles de atravesar, desde ningún lado, porque los que viven en su interior no tienen ninguna necesidad de salir, ni de mirar fuera. Nada de lo que puedan hacer los de fuera sirve para nada, la burbuja no puede ser pinchada.
Tal vez sería bueno analizar esta teoría porque podría explicar la imposibilidad de cambiar algo que a la inmensa mayoría de mortales nos resulta evidente.
¿Ejemplos? Ojala que no ofendan a nadie, a lo mejor no son siquiera buenos ejemplos pero,…
En los periódicos estos días está la noticia de un hospital que habla de amor verdadero, de enfermedad para explicar el comportamiento homosexual, argumentando científicamente las cosas (palos y agujeros).
Recuerdo una comida con alguien, culto, educado, brillante profesionalmente y judío, argumentando que eran los palestinos los culpables, porque tiraban piedras a los israelitas y les obligaban a defenderse.
Cuando el periódico ABC se desplomó en los índices, fue imprescindible cambiar la línea editorial: era necesario escribir aquello que los lectores querían leer.
Los periódicos de mayor tirada de este país, los deportivos, escriben exactamente aquello que sus lectores quieren oír, incompresibles muchas veces para los del exterior. “A Pep no le faltan, sin embargo, alternativas para completar el ataque como las de Hleb y Bojan, que sin ser especialistas de banda han sido probados en esa posición con mayor o mejor suerte.”
El titular de Gara el jueves era “33 años después, todavía no ha cambiado el régimen”
¿Son estos ejemplos de burbujas?
domingo, 23 de noviembre de 2008
Política: Un país con carisma en...
El otro día recibí un correo electrónico de los que no suelo abrir. El asunto del correo "Un pais con carisma donde todos curran" me hizo abrir el video adjunto.
En el video se veía al presidente de gobierno de nuestro país en una situación no demasiado afortunada, en la reunión del G20, mientras Bush y Merkel hablaban.
No suelo abrirlos y menos aún contestarlos, pero esta vez sí lo hice:
Yo también he estado en reuniones como esta, desesperado porque no había conclusiones. Momentos en los que el jet lag me impedía socializarme con los demás. Obviamente la Merkel tiene mérito, también debería tener jet lag, desconozco su viaje. En cualquier caso es una mujer y, por tanto, más fuerte.
No tengo nada a favor del bobo del presidente que elegimos entre todos, ni del hipócrita que no elegimos, ni de ningún otro político nacido del sistema de partidos políticos que tenemos.
Me parece que este presidente de la 9ª economía del mundo (somos nosotros), tiene el mérito de sufrir su jet lag sentado en esa silla, cosa que ningún otro presidente anterior había conseguido hasta ahora.
Confieso que me siento envidioso del orgullo de ser americano que tiene Joe el fontanero, votara a quien votara, y del respeto que tienen por Obama, y por McCain, e incluso por el peor presidente de los EEUU (ver las cifras de popularidad más bajas de la historia, el deficit comercial, el campo de concentración, la guerra de Irak, el caos del sistema financiero,…).
Sobre todo y lo MÁS importante, me siento MUY orgulloso de haber nacido en ESPAÑA, de lo que hemos conseguido y conseguimos entre todos, todos los días, con nuestro trabajo. Dejemos las anécdotas y concentrémonos en lo importante: cada uno a su trabajo.
Pedro Puig Montserrat
En el video se veía al presidente de gobierno de nuestro país en una situación no demasiado afortunada, en la reunión del G20, mientras Bush y Merkel hablaban.
No suelo abrirlos y menos aún contestarlos, pero esta vez sí lo hice:
Yo también he estado en reuniones como esta, desesperado porque no había conclusiones. Momentos en los que el jet lag me impedía socializarme con los demás. Obviamente la Merkel tiene mérito, también debería tener jet lag, desconozco su viaje. En cualquier caso es una mujer y, por tanto, más fuerte.
No tengo nada a favor del bobo del presidente que elegimos entre todos, ni del hipócrita que no elegimos, ni de ningún otro político nacido del sistema de partidos políticos que tenemos.
Me parece que este presidente de la 9ª economía del mundo (somos nosotros), tiene el mérito de sufrir su jet lag sentado en esa silla, cosa que ningún otro presidente anterior había conseguido hasta ahora.
Confieso que me siento envidioso del orgullo de ser americano que tiene Joe el fontanero, votara a quien votara, y del respeto que tienen por Obama, y por McCain, e incluso por el peor presidente de los EEUU (ver las cifras de popularidad más bajas de la historia, el deficit comercial, el campo de concentración, la guerra de Irak, el caos del sistema financiero,…).
Sobre todo y lo MÁS importante, me siento MUY orgulloso de haber nacido en ESPAÑA, de lo que hemos conseguido y conseguimos entre todos, todos los días, con nuestro trabajo. Dejemos las anécdotas y concentrémonos en lo importante: cada uno a su trabajo.
Pedro Puig Montserrat
jueves, 20 de noviembre de 2008
Cuento: El doctor
En toda su vida había conseguido lo que se propuso. Nada de lo que iba surgiendo en su camino había podido desviarlo. Tenía la rara habilidad de sacar partido de lo que le salía al paso, cada día, con cada nueva vuelta del destino. Siempre aprovechaba y acomodaba su historia a lo que iba haciendo.
Cuando le comunicaron que tenía una enfermedad incurable pensó por un instante que no era de su vida, que no iba con él. Sin embargo su reacción fue la de siempre. No se iba a conformar, iba a luchar y estaba seguro del éxito que a cualquier otro mortal no le estaría permitido.
Nada permitía pensar en otro desenlace que no fuera que su vida acabara y la sorpresa de toda la gente que le conocía y que no entendería su final como no fuera por una oscura venganza de su fantástico destino y de su suerte y determinación a lo largo de toda su vida.
Sin embargo su determinación no era una cuestión de forma. Le había permitido encontrar su suerte, llegar siempre a las decisiones cruciales estando donde debía estar, justamente cuando debía estar.
Su determinación le permitió enfrentarse a la fatalidad, a buscar lo inexistente, lo que le iba a permitir alterar el futuro, su futuro predestinado; vencer a su muerte costara lo que costara.
...
Las máquinas habían terminado su obra. Su mundo les iba a reconocer la importancia de lo que habían hecho. Habían conseguido vencer a la muerte. Ya nadie tendría que morir de forma inesperada, por algún fallo de fabricación o por algún agente externo, enfermedad o lo que fuera.
Siglos de evolución habían sido capaces de fabricar la tecnología; el cuerpo humano, esa fantástica obra de ingeniería biológica estaba dominada, ya no tenía secretos.
Y la civilización evolucionó, y la gente cada día fue más feliz. Todos se sintieron cómodos y seguros, y desapareció la motivación y la sorpresa, todo se pudo prever, planificar, pronosticar.
…
Y la civilización entró en otra fase y los objetivos cambiaron. La razón de la existencia de cada ser ya no dependía de su cuerpo. Décadas después, la máquina ya no era necesaria. Nada que permitiera conseguir los objetivos y estos fueran para siempre, era necesario; todo debía volver a ser finito y el azar debía volver a desempeñar su papel.
Las máquinas construyeron una nave y lanzaron el sistema al espacio. El sistema que antaño había corregido cualquier fallo, diagnosticando y corrigiendo, estaba ahora en el espacio y vagaba sin rumbo por el universo.
…
Conducía lentamente su coche mientras pensaba lo que acababan de comunicarle. En una hora tendría que explicarle a su mujer la mala noticia. Ya había hecho alguna llamada para confirmar los datos que acababan de facilitarle.
Buscaría más médicos, sabía que el conocimiento médico no era universal, que existiría un tratamiento, en Nueva York, o en Singapur, que permitiría vencer su enfermedad.
Juan, su médico, le había dicho que el diagnóstico era irrefutable, que se había asegurado personalmente y que los análisis se habían repetido por dos veces antes de comunicarle la noticia.
- ¿Hay alguna posibilidad de que el diagnóstico no sea el correcto?, preguntó, todavía sin asumirlo.
- Yo mismo revisé los análisis, y no hay ninguna duda.
Conocía al doctor desde hacía muchos años. De hecho, aunque el conocimiento se había convertido en amistad, comenzó cuando su mente racional le dictó la necesidad de no dejar al azar tampoco su realidad biológica. Si algo le pasaba a su cuerpo, lo sabría antes de que fuera demasiado tarde y podría aplicarle remedio.
Si Juan le aseguraba que no había error en el diagnóstico, estaba seguro de que no había ningún error. Solo quedaba el tratamiento, debía haber alguna posibilidad.
- Tú sabes que no puedo conocer todos los tratamientos, pero te aseguro que he buscado y no he encontrado nada.
A partir de ese día, su vida se convirtió en la búsqueda de su vida, cada vez más cerca de su fecha de caducidad. Su determinación se convirtió en enfermiza.
Cuando murió, la obra que dejó, sus genes en forma de su hijo, siguieron el camino. Desaprovechó su vida en busca de su vida, y no pudo conseguirla.
04/04 Pedro Puig
Cuando le comunicaron que tenía una enfermedad incurable pensó por un instante que no era de su vida, que no iba con él. Sin embargo su reacción fue la de siempre. No se iba a conformar, iba a luchar y estaba seguro del éxito que a cualquier otro mortal no le estaría permitido.
Nada permitía pensar en otro desenlace que no fuera que su vida acabara y la sorpresa de toda la gente que le conocía y que no entendería su final como no fuera por una oscura venganza de su fantástico destino y de su suerte y determinación a lo largo de toda su vida.
Sin embargo su determinación no era una cuestión de forma. Le había permitido encontrar su suerte, llegar siempre a las decisiones cruciales estando donde debía estar, justamente cuando debía estar.
Su determinación le permitió enfrentarse a la fatalidad, a buscar lo inexistente, lo que le iba a permitir alterar el futuro, su futuro predestinado; vencer a su muerte costara lo que costara.
...
Las máquinas habían terminado su obra. Su mundo les iba a reconocer la importancia de lo que habían hecho. Habían conseguido vencer a la muerte. Ya nadie tendría que morir de forma inesperada, por algún fallo de fabricación o por algún agente externo, enfermedad o lo que fuera.
Siglos de evolución habían sido capaces de fabricar la tecnología; el cuerpo humano, esa fantástica obra de ingeniería biológica estaba dominada, ya no tenía secretos.
Y la civilización evolucionó, y la gente cada día fue más feliz. Todos se sintieron cómodos y seguros, y desapareció la motivación y la sorpresa, todo se pudo prever, planificar, pronosticar.
…
Y la civilización entró en otra fase y los objetivos cambiaron. La razón de la existencia de cada ser ya no dependía de su cuerpo. Décadas después, la máquina ya no era necesaria. Nada que permitiera conseguir los objetivos y estos fueran para siempre, era necesario; todo debía volver a ser finito y el azar debía volver a desempeñar su papel.
Las máquinas construyeron una nave y lanzaron el sistema al espacio. El sistema que antaño había corregido cualquier fallo, diagnosticando y corrigiendo, estaba ahora en el espacio y vagaba sin rumbo por el universo.
…
Conducía lentamente su coche mientras pensaba lo que acababan de comunicarle. En una hora tendría que explicarle a su mujer la mala noticia. Ya había hecho alguna llamada para confirmar los datos que acababan de facilitarle.
Buscaría más médicos, sabía que el conocimiento médico no era universal, que existiría un tratamiento, en Nueva York, o en Singapur, que permitiría vencer su enfermedad.
Juan, su médico, le había dicho que el diagnóstico era irrefutable, que se había asegurado personalmente y que los análisis se habían repetido por dos veces antes de comunicarle la noticia.
- ¿Hay alguna posibilidad de que el diagnóstico no sea el correcto?, preguntó, todavía sin asumirlo.
- Yo mismo revisé los análisis, y no hay ninguna duda.
Conocía al doctor desde hacía muchos años. De hecho, aunque el conocimiento se había convertido en amistad, comenzó cuando su mente racional le dictó la necesidad de no dejar al azar tampoco su realidad biológica. Si algo le pasaba a su cuerpo, lo sabría antes de que fuera demasiado tarde y podría aplicarle remedio.
Si Juan le aseguraba que no había error en el diagnóstico, estaba seguro de que no había ningún error. Solo quedaba el tratamiento, debía haber alguna posibilidad.
- Tú sabes que no puedo conocer todos los tratamientos, pero te aseguro que he buscado y no he encontrado nada.
A partir de ese día, su vida se convirtió en la búsqueda de su vida, cada vez más cerca de su fecha de caducidad. Su determinación se convirtió en enfermiza.
Cuando murió, la obra que dejó, sus genes en forma de su hijo, siguieron el camino. Desaprovechó su vida en busca de su vida, y no pudo conseguirla.
04/04 Pedro Puig
martes, 18 de noviembre de 2008
Cuento: Algunos cuadros hablan
Estaba pensando en el cuadro que acababa de ver: un perro tenía puesta su mirada en un punto fijo del horizonte mientras bajaba por una cuesta.
El perro no llebaba collar, pero estaba bien alimentado y cuidado. Seguro que a casi todo el mundo le gustaría tenerlo en su casa. Su cabeza seguía a sus ojos y se hacía independiente de su caminar acelerado. Su mirada me hizo pensar intensamente.
¿Qué habré hecho yo?. Ayer todo el mundo me quería. No dejaba pasar ninguna ocasión, en cuanto veía aparecer a alguien que ya había visto antes para saludarle todo lo efusivamente de que era capaz. Después de esto recibía todas las muestras de alegría y de cariño. Mi mundo era solamente el de mi familia. Siempre que recibía una llamada, aunque estuviera haciendo mis necesidades, por ejemplo, lo dejaba todo para atenderla, no tenía vida propia, todo era hacer cosas para que me vieran, o avisar de cualquier intruso para protegerles.
¿A dónde voy a ir? La mirada era fija en ninguna parte, porque a ninguna parte podía ir. No sabía donde estaba y, sobre todo, no había nadie a quien conociera a su alrededor.
La verdad es que no era un cuadro. Todo esto me vino a la cabeza mientras conducía mi coche subiendo el puerto de Navacerrada y un perro precioso y cuidado bajaba por la cuneta a toda prisa con su mirada fija en ningún punto sin fijarse siquiera en mi coche.
Fue solamente un segundo, pero comprendí que ese perro estaba al borde del abismo.
14/10/05
Opinión: 5 Mujeres, 5 opiniones
El otro día tuve una cena muy agradable. Éramos 5 mujeres y 3 hombres. Resumo la conversación, desde una cierta distancia, aunque yo participara, porque me parece interesante.
Las niñas de 13-15 años van muy mal vestidas, con mal gusto y con una imagen fea. Todo el mundo parece ser de la opinión de que existe una forma apropiada de vestir en cada circunstancia y que todos podemos convenir cómo es necesario vestirse en cada ocasión.
Así, por ejemplo, todos sabemos cómo ir a la playa y como ir a la oficina. A la oficina se va a trabajar y es muy diferente el vestido que fuera del trabajo en donde cada uno puede ir de cualquier forma.
La conversación va por un camino normal y el origen cultural común permite mencionar situaciones en donde es claro cómo vestir y actuar con propiedad, con amplio acuerdo entre todos.
Uno de los casos es el que plantea la mujer 1. Una de sus empleadas enseña sujetador y ombligo y este comportamiento es inapropiado. Otra de sus empleadas incurre en la misma falta enseñando, esta vez, michelín y tatuaje.
La solución a la situación es aprobaba por todos y los argumentos de 1, en su comunicación a las empleadas, produce admiración: “...la gente conocerá tu ombligo en lugar de tu trabajo…”, “me distrae tener que ver la marca de tu sujetador…”.
Esta acción es una demostración clara de que existe una forma apropiada de vestir y que existe una forma perfectamente plausible y lógica de hacer que la gente adopte esa postura. El caso de la juventud (el feismo de las niñas), es otro problema diferente, el mismo de siglos. Solamente es cuestión de tiempo que las niñas aprendan a vestirse (algunas ya lo hacen), y es la misma situación de todas las generaciones.
Llegados a este punto de acuerdo completo, surge un elemento de duda que inicia la polémica y demuestra que realmente no había un acuerdo inicial, que cada uno tiene una opinión diferente.
¿Porqué la mujer 1 puede decirle a su empleada cómo vestir? ¿Si lo que se le pide a un empleado solo son resultados? No vamos a dictar reglas para pactar uniformes, es muy difícil, que aunque lo intentáramos nos pusiéramos de acuerdo. El problema puede ser del que enseña, pero también del que mira.
Después de muchas intervenciones, ejemplos, bigotes, sandalias y otras muchas cosas más, resulta evidente que no es posible definir, de forma única y objetiva, lo que es apropiado o no en cada circunstancia. Es prácticamente imposible ponerse de acuerdo sobre lo apropiado o no de algunos de los ejemplos, incluso en un entorno tan uniforme como el que está reflejado entre las mujeres sentadas a la mesa.
De hecho, no solo el objeto de la discusión, sino la postura ante las conclusiones, es completamente diferente:
La mujer 2 lo tiene muy claro y no se le ha generado ninguna duda acerca de la cuestión. Incluso sabe que las demás se equivocan.
La mujer 3 no ha intervenido demasiado en la discusión pero su postura también es muy clara y sabe que, por mucho que los demás hablen, no va a cambiar su opinión.
La mujer 4 parece ver todo desde lejos sin entrar en lo abstracto de la discusión. Comparte el punto de vista de las dos primeras y menciona diferentes ejemplos para confirmar su opinión, pero sin querer intervenir para cambiar la situación y definir lo auténticamente apropiado.
La mujer 5 parece reconocer que antes pensaba de una manera y ahora de otra. No con motivo de la conversación, pero antes, en el tiempo, por lo que parece encontrar alguna justificación en que no siempre podría definir lo apropiado según una regla común a usar.
La mujer 1 resolvió un caso concreto de forma brillante para cumplir el acuerdo de vestimenta apropiada. Sin embargo si hubiera sido un hombre el que hubiera ejecutado de la misma forma hubiera sido imposible o hasta incluso ilegal, por lo que la situación aparentemente apropiada parece sembrar la duda.
Las niñas de 13-15 años van muy mal vestidas, con mal gusto y con una imagen fea. Todo el mundo parece ser de la opinión de que existe una forma apropiada de vestir en cada circunstancia y que todos podemos convenir cómo es necesario vestirse en cada ocasión.
Así, por ejemplo, todos sabemos cómo ir a la playa y como ir a la oficina. A la oficina se va a trabajar y es muy diferente el vestido que fuera del trabajo en donde cada uno puede ir de cualquier forma.
La conversación va por un camino normal y el origen cultural común permite mencionar situaciones en donde es claro cómo vestir y actuar con propiedad, con amplio acuerdo entre todos.
Uno de los casos es el que plantea la mujer 1. Una de sus empleadas enseña sujetador y ombligo y este comportamiento es inapropiado. Otra de sus empleadas incurre en la misma falta enseñando, esta vez, michelín y tatuaje.
La solución a la situación es aprobaba por todos y los argumentos de 1, en su comunicación a las empleadas, produce admiración: “...la gente conocerá tu ombligo en lugar de tu trabajo…”, “me distrae tener que ver la marca de tu sujetador…”.
Esta acción es una demostración clara de que existe una forma apropiada de vestir y que existe una forma perfectamente plausible y lógica de hacer que la gente adopte esa postura. El caso de la juventud (el feismo de las niñas), es otro problema diferente, el mismo de siglos. Solamente es cuestión de tiempo que las niñas aprendan a vestirse (algunas ya lo hacen), y es la misma situación de todas las generaciones.
Llegados a este punto de acuerdo completo, surge un elemento de duda que inicia la polémica y demuestra que realmente no había un acuerdo inicial, que cada uno tiene una opinión diferente.
¿Porqué la mujer 1 puede decirle a su empleada cómo vestir? ¿Si lo que se le pide a un empleado solo son resultados? No vamos a dictar reglas para pactar uniformes, es muy difícil, que aunque lo intentáramos nos pusiéramos de acuerdo. El problema puede ser del que enseña, pero también del que mira.
Después de muchas intervenciones, ejemplos, bigotes, sandalias y otras muchas cosas más, resulta evidente que no es posible definir, de forma única y objetiva, lo que es apropiado o no en cada circunstancia. Es prácticamente imposible ponerse de acuerdo sobre lo apropiado o no de algunos de los ejemplos, incluso en un entorno tan uniforme como el que está reflejado entre las mujeres sentadas a la mesa.
De hecho, no solo el objeto de la discusión, sino la postura ante las conclusiones, es completamente diferente:
La mujer 2 lo tiene muy claro y no se le ha generado ninguna duda acerca de la cuestión. Incluso sabe que las demás se equivocan.
La mujer 3 no ha intervenido demasiado en la discusión pero su postura también es muy clara y sabe que, por mucho que los demás hablen, no va a cambiar su opinión.
La mujer 4 parece ver todo desde lejos sin entrar en lo abstracto de la discusión. Comparte el punto de vista de las dos primeras y menciona diferentes ejemplos para confirmar su opinión, pero sin querer intervenir para cambiar la situación y definir lo auténticamente apropiado.
La mujer 5 parece reconocer que antes pensaba de una manera y ahora de otra. No con motivo de la conversación, pero antes, en el tiempo, por lo que parece encontrar alguna justificación en que no siempre podría definir lo apropiado según una regla común a usar.
La mujer 1 resolvió un caso concreto de forma brillante para cumplir el acuerdo de vestimenta apropiada. Sin embargo si hubiera sido un hombre el que hubiera ejecutado de la misma forma hubiera sido imposible o hasta incluso ilegal, por lo que la situación aparentemente apropiada parece sembrar la duda.
lunes, 10 de noviembre de 2008
Opinión: Educación
Es verdad que siempre se dice que los niños no traen un manual de instrucciones, que es imposible saber de verdad cómo se educa a los niños. Estas líneas contienen algo que me parece importante en lo que se refiere al detalle y las tres cosas importantes de verdad, a mi juicio.
El ser humano es egoísta por naturaleza. Es egoísta delante de cualquier competencia que pueda detectar y esto es mucho más acusado cuando se es un niño. Los niños, por defecto, son crueles con los otros niños. Una de las cosas que es necesario educar es la generosidad.
La siguiente cosa es la rutina. Muchas de las cosas que hacemos en nuestra vida cotidiana no requieren de una atención especial, ni su realización ni decidir hacerlas. Determinadas cosas deben de quedar en la cabeza por defecto. Una de las cosas a hacer con los niños es que las cosas fáciles se conviertan en rutina.
La otra es que puedan descubrir la satisfacción interna por hacer algo que ha costado un esfuerzo. No hace falta hacerles ver que todo requiere un esfuerzo, porque muchas veces la vida te sorprende con un golpe de suerte, sino un esfuerzo tiene muchas veces asociada una recompensa personal, interna, que no hace necesario que otro te lo haga ver.
En términos logísticos la confianza que se establece entre educador y educando, cuando este es muy pequeño, se basa en la fiabilidad. El niño detecta fácilmente cuando las cosas no son normales y pasan a ser subjetivas. Así que, si se lo vas a dar no se lo niegues; si se lo niegas no se lo des.
Simplificar y resumir las cosas hasta este punto hace fácil opinar y genera polémica. Sin embargo, creo que puede ser útil poner esto por escrito; algunas decisiones, cuando son dudosas, pueden se escogidas con unos mínimos principios generales.
Pedro Puig 9/11/08
El ser humano es egoísta por naturaleza. Es egoísta delante de cualquier competencia que pueda detectar y esto es mucho más acusado cuando se es un niño. Los niños, por defecto, son crueles con los otros niños. Una de las cosas que es necesario educar es la generosidad.
La siguiente cosa es la rutina. Muchas de las cosas que hacemos en nuestra vida cotidiana no requieren de una atención especial, ni su realización ni decidir hacerlas. Determinadas cosas deben de quedar en la cabeza por defecto. Una de las cosas a hacer con los niños es que las cosas fáciles se conviertan en rutina.
La otra es que puedan descubrir la satisfacción interna por hacer algo que ha costado un esfuerzo. No hace falta hacerles ver que todo requiere un esfuerzo, porque muchas veces la vida te sorprende con un golpe de suerte, sino un esfuerzo tiene muchas veces asociada una recompensa personal, interna, que no hace necesario que otro te lo haga ver.
En términos logísticos la confianza que se establece entre educador y educando, cuando este es muy pequeño, se basa en la fiabilidad. El niño detecta fácilmente cuando las cosas no son normales y pasan a ser subjetivas. Así que, si se lo vas a dar no se lo niegues; si se lo niegas no se lo des.
Simplificar y resumir las cosas hasta este punto hace fácil opinar y genera polémica. Sin embargo, creo que puede ser útil poner esto por escrito; algunas decisiones, cuando son dudosas, pueden se escogidas con unos mínimos principios generales.
Pedro Puig 9/11/08
jueves, 6 de noviembre de 2008
Logística Integral: Apostolado logístico
Los cantos a las excelencias de las economías emergentes tienen versos que sólo hablan de contextos para grandes empresas en operaciones de compras, ventas y deslocalizaciones. Pero, ¿qué ocurre con las pequeñas y medianas? ¿Y con la mejora de la cadena de suministro, algo que hemos venido denunciando como una debilidad corporativa en el contexto de la globalización? De la mano de Leuter, veremos cómo abordó su trabajo en un mercado emergente. Por José Gutiérrez
Si en la Edad Media, se diferenciaba entre el tiempo de Dios y el secular, en este período marcado por la globalización habría que hablar del tiempo social y el de las empresas. Fue hace tan sólo 10 años cuando se produjo el desembarco de las grandes corporaciones españolas en América Latina al socaire de las privatizaciones y oportunidades que presentaba una región llena de economías emergentes. Ahora bien, ¿hay sitio para pequeñas y medianas empresas, en el sector de la logística en medio de todo esto? La respuesta puede parecer sencilla: sí, si se sabe buscar un nicho de mercado. Pero todo esto puede presentar peculiaridades, demasiadas como para pasarlas por alto.
En este sentido, es interesante conocer la experiencia de la firma española Leuter, especializada en Sistemas de Gestión de Almacén y que posee un software propio. Esta empresa trabaja en España, Portugal y Francia y lleva tiempo trabajando en mercados emergentes tan diferentes como el mejicano, el ruso y el centroamericano. A pesar del tópico de la facilidad de las empresas españolas para operar en América Latina por tener un idioma común, el trabajo de implantación de esta firma en el mercado mejicano rompe muchos tópicos.
Méjico es un mercado de más de cien millones de habitantes e integrado, junto con Estados Unidos y Canadá, en una de las zonas de librecomercio más importantes del mundo, el NAFTA*. Pero su propio carácter emergente hace que su tejido empresarial esté lleno de fuertes contrastes: “Desde el punto de vista de una firma especializada en SGA había cuatro grandes líneas de corte: las empresas denominadas como maquilas*, que no tienen un afán de pervivencia en el largo plazo, y que son netamente exportadoras; aquellas familiares de tamaño mediano y mercado regional, que o bien tienen a su generación dirigente con un alto nivel de formación y apuestan por mejoras continuas, o bien continúan ancladas en inercias fundamentadas en bajísimos costes laborales; y grandes corporaciones gestadas durante el período de aplicación de políticas ISI*, que dio lugar a grandes empresas públicas y que tras su privatización, conservan gran parte del monopolio del mercado interior”, explica el director general de Leuter, Pedro Puig.
Premisas de implantación
La primera premisa de la firma española, de tamaño medio, al dirigirse a un mercado emergente era clara: “Las oportunidades más sonadas parece que son para grandes empresas que, con sus tecnologías y culturas corporativas, producen en ese país para exportar a los grandes núcleos de consumo mundial. Pero también está claro que estos mercados emergentes, que poseen variables macroeconómicas estables, como es el caso de Méjico, tienen un mercado interior interesante generado por este desarrollo económico. Este mercado y su tejido empresarial se mueven con criterios y culturas de empresa heredadas de épocas previas a ese despegue económico, y la gestión de la cadena de suministro es una de ellas. Y son mercados donde hay que ejercer un trabajo casi apostólico a la hora de querer jugar el rol de proveedores, pues les cueste entender las bondades de implantar procesos de modernización en su cadena de suministro. Pero también es cierto que si se consigue una implantación estable, se obtienen los réditos del trabajo de todo buen pionero: mayores márgenes de beneficio que en un mercado maduro y, sobre todo, convertirse en referencia en un mercado que converge hacia una realidad similar a la de Europa o Estados Unidos”, continúa el director de producto de la compañía, Federico Muñoz.
“Durante mucho tiempo, se había trabajado en Méjico a través de un distribuidor, pero nunca se conseguían buenos resultados. Y todo el que conoce la realidad de este país sabe que hay oportunidades. Por lo tanto, se decidió llevar a cabo la apertura de una delegación comercial propia, que sería el germen de una filial con plantilla del país, pues una de las lecciones más importantes que se sacaron era la necesidad de gestionar directamente la atención al cliente” .
“En los primeros momentos, la intuición comercial gestada en un mercado maduro hace que los esfuerzos por vender sistemas innovadores de SGA se orienten hacia grandes empresas. Eso fue un error en nuestro caso. Las grandes corporaciones mejicanas son prácticamente los únicos actores en su mercado y consideran que no necesitan de grandes inversiones en innovación para tener una posición cómoda. Además, reflejan mucho la idiosincrasia del país en cuanto a una estructura muy jerarquizada donde se toman decisiones de forma muy lenta”.
“Por otro lado, están las maquilas* que por su carácter totalmente cortoplacista tienen su logística externalizada. Quedaba, pues, el mercado que representaban las pequeñas y medianas empresas familiares enfocadas en el mercado interno mexicano. Como se dijo anteriormente están aquellas que mantienen una cultura de trabajo basada en los bajos costes y aquellas que desean alcanzar un nivel de excelencia empresarial similar al de una empresa estadounidense. Es en éstas últimas donde la firma encontró su nicho de mercado”.
¿Cómo abordar al cliente?
Ya se tenía un objetivo ajustado a las posibilidades de la firma española. Pero, ¿qué pasos seguir para conseguir que pasara a ser cliente? “El primer factor competitivo es tener una delegación comercial propia frente, por ejemplo, a empresas de Estados Unidos, con mucho más prestigio a nivel tecnológico. La presencia directa proporciona el contacto diario necesario para descubrir lo que se demandaba: ejercer de consultores a la medida de sus necesidades. Y también daba una señal fundamental para este tipo de clientes: el interés por tener presencia directa en el mercado y no depender de distribuidores que, en un mercado emergente, suelen caracterizarse por estar cambiando constantemente de proveedores y de ámbitos de actuación y no poder asegurar un buen servicio postventa”.
La persona correcta
En segundo lugar, había que conocer cuál es la persona a quién hay que abordar en la empresa para hacer ver la necesidad de contar con un SGA moderno. La tendencia natural sería dirigirse al jefe de informática o al director de logística: “Sin embargo, cuando este tipo de empresas se plantean adquirir un nuevo sistema, no se trata tanto de renovar su software como de buscar soluciones a problemas ante los que se ven desbordadas por afrontar con criterios de mercado en desarrollo problemáticas propias de uno de masas. Saben que no pueden responder a estos retos con las respuestas elaboradas de la cultura tradicional corporativa, pues aprovecharse del bajo coste de mano de obra trae consecuencias incompatibles con el mantenimiento de los niveles de servicio requeridos: fuerte rotación del personal, alto nivel de incumplimiento de horarios laborales, fuerte gasto en seguridad para evitar robos por parte del personal, etc... Asimismo, se dan cuenta que la flexibilidad en cuanto al cumplimiento de las normativas sobre seguridad laboral y transporte de mercancías tiene un límite si se quiere estar a la altura de los retos que se les van presentando. Hay conciencia de que la logística y, en consecuencia, la gestión de los almacenes, son consecuencia de un cúmulo de problemas organizativos ante los que el entorno más inmediato no puede dar respuestas. Por ello, con quien hay que hablar es con el director general de la empresa”.
“Otro elemento esencial para conseguir la cercanía con el cliente es aprender a manejar el argot usado en el mundo de la logística. Hasta hace muy poco, la logística era un sector donde la formación se adquiría en el mundo laboral, habiendo desarrollado términos muy diferentes en cada Estado mejicano. Por ello, se debe hacer el esfuerzo por poner estas palabras junto con el estándar técnico usado (por ejemplo: un ‘patinador’ es el equivalente a carretillero) para conseguir mantener una comunicación fluida”.
“Finalmente, otro elemento que se debe tener muy en cuenta es el de la desconfianza latente, provocada por el ‘caos creativo’ propio de este tipo de mercados de alto recorrido. Los clientes están muy acostumbrados a que los proveedores de software o de cualquier otro elemento necesario para mejorar la cadena de suministro, les prometan, por unos precios muy bajos, unas funcionalidades y rendimientos que nunca se cumplen. Esto, unido a que los proveedores no suelen estar de poder ofrecer un servicio postventa adecuado, provoca que los clientes, a pesar de mostrar su sorpresa ante los rendimientos ofrecidos, realmente no tengan confianza en la oferta propuesta y ralenticen mucho su toma de decisiones”.
Arrimar el hombro
Como se puede ver, mayores potencialidades de beneficio ante una gran cantidad de riesgos: la radiografía propia de un mercado emergente. Por ello, tras un primer contacto se ofrece un primer servicio: el diagnóstico del almacén.
“Se realiza una visita a su almacén para ver sobre el terreno qué se puede ofrecer. A continuación, se le explica qué problemas se detectan en el almacén y cuáles tienen solución. Este punto es importante, pues estos problemas pueden ir desde la falta de estanterías hasta aprovechar los anacronismos de la legislación mejicana para acumular producto en demasía en épocas concretas del año, llegando a colapsar los pasillos internos de la instalación logística”.
Problemas comunes
“Méjico es un mercado con fuertes contrastes, encontrándose gran parte de estos clientes con afán modernizador en torno al núcleo industrial de Monterrey (norte), frente a los que aprovechan al máximo los bajos costes, que son mayoría en el sur. Sin embargo, hay una serie de problemas comunes a muchos de ellos, observados tras muchos años de realizar diagnósticos”.
“En primer lugar, como se ha venido diciendo, está la tendencia a incrementar el uso de mano de obra en igual proporción al crecimiento que experimenta la empresa. En segundo lugar, los fuertes gastos en plantilla dedicada a controlar al personal. En tercer lugar, no se realizan varias operaciones de forma simultánea, por el miedo a no poder controlar a la plantilla de base: no se concibe realizar al mismo tiempo operaciones de carga y descarga, recepción, picking y registro, lo cual conduce a muchos tiempos muertos o ‘de brazos caídos’. Asimismo, hay desconfianza en el poder de los automatismos, por lo que a pesar de instalarlos se sigue insistiendo en contar con personal encargado de controlar el correcto seguimiento de las operaciones. Finalmente, todo esto conduce a falta de exigencias en cuanto al logro de una rotación óptima de stocks y la prestación de una adecuada atención al cliente pues, en muchos casos, no se sabe, literalmente, qué hay en almacén y si se pueden ofrecer unos plazos adecuados de entrega, así como estar en condiciones de poder ofrecer un producto similar en caso de que el demandado no se encuentre en stock”.
ROI pedagógico
El segundo paso, tras ofrecer este diagnóstico es escuchar, por parte del director de la empresa, qué problemas tiene la firma y detectar aquellos que están relacionados con la gestión del almacén para, a continuación, averiguar a qué niveles quiere mejorarlos. Este trabajo exhaustivo será la fuente para un ROI*, “mucho más descriptivo y pedagógico que el que se elabora para una empresa europea, pues se trata no sólo de que adquiera productos y servicios avanzados, sino de que consiga entender la ventaja de realizar una fuerte inversión y que sea capaz de modularla a sus necesidades. No se debe pretender deslumbrar con un “know how” pretendidamente superior, pues hay conceptos y realidades que se van asumiendo con su uso y no con escuchar exposiciones de expertos”.
“Por ello, hay que esforzarse al máximo por no mostrar sólo los ahorros que se pueden conseguir, sino que su lectura sea una guía para entender las ventajas de modernizar la gestión logística y, al mismo tiempo, ofrecer todas las opciones posibles para que el cliente escoja. Habrá un primer elemento que serán los datos iniciales del almacén en cuanto a superficie, personal, etc... y, a partir de esto, se observarán los costes y tiempos en las operaciones básicas de almacén, siguiendo un orden lineal (recepción, ubicación, etc...). El cliente podrá tener la opción de poder cambiar los datos iniciales (número de registros, plantilla por categorías, metros cuadrados, etc...), con el fin de ver cómo los datos ofrecidos en las siguientes variables cambian”.
“A continuación se ofrecen dos tipos de ROI, dependientes de todo esto: uno estándar y otro ideal. El estándar se corresponde con el usual en un mercado maduro, fundamentado en ofrecer ahorros de tiempo, y estos traducidos en costes, de forma que se pueda ver el retorno de la inversión a corto y medio plazo. En el ideal, se expone cómo se atenúan las debilidades y riesgo que se han venido citando anteriormente: ingente cantidad de personal, rupturas de la cadena por retrasos, rotura de materiales, etc...”.
“Con estos datos en la mano, el director general, apoyado en su decisión por el director de logística o el de informática, podrá estar en condiciones de decidir qué opción escoge. Puede ser que escoja la más básica, pero esto hay que tomárselo como un período de prueba pues la experiencia demuestra que en cuanto se comprueba que los rendimientos prometidos se cumplen el cliente irá aumentando su demanda de servicios y mantendrá relaciones a más largo plazo que las que mantiene con las que ofrecen firmas que trabajan en mercados donde no hay un desfase tan grande entre los distintos proveedores”.
De esta forma, se puede ver como cualquier empresa de prestación de servicios logísticos debe intentar conocer bien el mercado donde va a trabajar antes de desarrollar su operativa comercial, ya sea por que esté en un contexto social diferente al de los mercados donde ha trabajado anteriormente o por tener un nivel de desarrollo completamente distinto.
Si en la Edad Media, se diferenciaba entre el tiempo de Dios y el secular, en este período marcado por la globalización habría que hablar del tiempo social y el de las empresas. Fue hace tan sólo 10 años cuando se produjo el desembarco de las grandes corporaciones españolas en América Latina al socaire de las privatizaciones y oportunidades que presentaba una región llena de economías emergentes. Ahora bien, ¿hay sitio para pequeñas y medianas empresas, en el sector de la logística en medio de todo esto? La respuesta puede parecer sencilla: sí, si se sabe buscar un nicho de mercado. Pero todo esto puede presentar peculiaridades, demasiadas como para pasarlas por alto.
En este sentido, es interesante conocer la experiencia de la firma española Leuter, especializada en Sistemas de Gestión de Almacén y que posee un software propio. Esta empresa trabaja en España, Portugal y Francia y lleva tiempo trabajando en mercados emergentes tan diferentes como el mejicano, el ruso y el centroamericano. A pesar del tópico de la facilidad de las empresas españolas para operar en América Latina por tener un idioma común, el trabajo de implantación de esta firma en el mercado mejicano rompe muchos tópicos.
Méjico es un mercado de más de cien millones de habitantes e integrado, junto con Estados Unidos y Canadá, en una de las zonas de librecomercio más importantes del mundo, el NAFTA*. Pero su propio carácter emergente hace que su tejido empresarial esté lleno de fuertes contrastes: “Desde el punto de vista de una firma especializada en SGA había cuatro grandes líneas de corte: las empresas denominadas como maquilas*, que no tienen un afán de pervivencia en el largo plazo, y que son netamente exportadoras; aquellas familiares de tamaño mediano y mercado regional, que o bien tienen a su generación dirigente con un alto nivel de formación y apuestan por mejoras continuas, o bien continúan ancladas en inercias fundamentadas en bajísimos costes laborales; y grandes corporaciones gestadas durante el período de aplicación de políticas ISI*, que dio lugar a grandes empresas públicas y que tras su privatización, conservan gran parte del monopolio del mercado interior”, explica el director general de Leuter, Pedro Puig.
Premisas de implantación
La primera premisa de la firma española, de tamaño medio, al dirigirse a un mercado emergente era clara: “Las oportunidades más sonadas parece que son para grandes empresas que, con sus tecnologías y culturas corporativas, producen en ese país para exportar a los grandes núcleos de consumo mundial. Pero también está claro que estos mercados emergentes, que poseen variables macroeconómicas estables, como es el caso de Méjico, tienen un mercado interior interesante generado por este desarrollo económico. Este mercado y su tejido empresarial se mueven con criterios y culturas de empresa heredadas de épocas previas a ese despegue económico, y la gestión de la cadena de suministro es una de ellas. Y son mercados donde hay que ejercer un trabajo casi apostólico a la hora de querer jugar el rol de proveedores, pues les cueste entender las bondades de implantar procesos de modernización en su cadena de suministro. Pero también es cierto que si se consigue una implantación estable, se obtienen los réditos del trabajo de todo buen pionero: mayores márgenes de beneficio que en un mercado maduro y, sobre todo, convertirse en referencia en un mercado que converge hacia una realidad similar a la de Europa o Estados Unidos”, continúa el director de producto de la compañía, Federico Muñoz.
“Durante mucho tiempo, se había trabajado en Méjico a través de un distribuidor, pero nunca se conseguían buenos resultados. Y todo el que conoce la realidad de este país sabe que hay oportunidades. Por lo tanto, se decidió llevar a cabo la apertura de una delegación comercial propia, que sería el germen de una filial con plantilla del país, pues una de las lecciones más importantes que se sacaron era la necesidad de gestionar directamente la atención al cliente” .
“En los primeros momentos, la intuición comercial gestada en un mercado maduro hace que los esfuerzos por vender sistemas innovadores de SGA se orienten hacia grandes empresas. Eso fue un error en nuestro caso. Las grandes corporaciones mejicanas son prácticamente los únicos actores en su mercado y consideran que no necesitan de grandes inversiones en innovación para tener una posición cómoda. Además, reflejan mucho la idiosincrasia del país en cuanto a una estructura muy jerarquizada donde se toman decisiones de forma muy lenta”.
“Por otro lado, están las maquilas* que por su carácter totalmente cortoplacista tienen su logística externalizada. Quedaba, pues, el mercado que representaban las pequeñas y medianas empresas familiares enfocadas en el mercado interno mexicano. Como se dijo anteriormente están aquellas que mantienen una cultura de trabajo basada en los bajos costes y aquellas que desean alcanzar un nivel de excelencia empresarial similar al de una empresa estadounidense. Es en éstas últimas donde la firma encontró su nicho de mercado”.
¿Cómo abordar al cliente?
Ya se tenía un objetivo ajustado a las posibilidades de la firma española. Pero, ¿qué pasos seguir para conseguir que pasara a ser cliente? “El primer factor competitivo es tener una delegación comercial propia frente, por ejemplo, a empresas de Estados Unidos, con mucho más prestigio a nivel tecnológico. La presencia directa proporciona el contacto diario necesario para descubrir lo que se demandaba: ejercer de consultores a la medida de sus necesidades. Y también daba una señal fundamental para este tipo de clientes: el interés por tener presencia directa en el mercado y no depender de distribuidores que, en un mercado emergente, suelen caracterizarse por estar cambiando constantemente de proveedores y de ámbitos de actuación y no poder asegurar un buen servicio postventa”.
La persona correcta
En segundo lugar, había que conocer cuál es la persona a quién hay que abordar en la empresa para hacer ver la necesidad de contar con un SGA moderno. La tendencia natural sería dirigirse al jefe de informática o al director de logística: “Sin embargo, cuando este tipo de empresas se plantean adquirir un nuevo sistema, no se trata tanto de renovar su software como de buscar soluciones a problemas ante los que se ven desbordadas por afrontar con criterios de mercado en desarrollo problemáticas propias de uno de masas. Saben que no pueden responder a estos retos con las respuestas elaboradas de la cultura tradicional corporativa, pues aprovecharse del bajo coste de mano de obra trae consecuencias incompatibles con el mantenimiento de los niveles de servicio requeridos: fuerte rotación del personal, alto nivel de incumplimiento de horarios laborales, fuerte gasto en seguridad para evitar robos por parte del personal, etc... Asimismo, se dan cuenta que la flexibilidad en cuanto al cumplimiento de las normativas sobre seguridad laboral y transporte de mercancías tiene un límite si se quiere estar a la altura de los retos que se les van presentando. Hay conciencia de que la logística y, en consecuencia, la gestión de los almacenes, son consecuencia de un cúmulo de problemas organizativos ante los que el entorno más inmediato no puede dar respuestas. Por ello, con quien hay que hablar es con el director general de la empresa”.
“Otro elemento esencial para conseguir la cercanía con el cliente es aprender a manejar el argot usado en el mundo de la logística. Hasta hace muy poco, la logística era un sector donde la formación se adquiría en el mundo laboral, habiendo desarrollado términos muy diferentes en cada Estado mejicano. Por ello, se debe hacer el esfuerzo por poner estas palabras junto con el estándar técnico usado (por ejemplo: un ‘patinador’ es el equivalente a carretillero) para conseguir mantener una comunicación fluida”.
“Finalmente, otro elemento que se debe tener muy en cuenta es el de la desconfianza latente, provocada por el ‘caos creativo’ propio de este tipo de mercados de alto recorrido. Los clientes están muy acostumbrados a que los proveedores de software o de cualquier otro elemento necesario para mejorar la cadena de suministro, les prometan, por unos precios muy bajos, unas funcionalidades y rendimientos que nunca se cumplen. Esto, unido a que los proveedores no suelen estar de poder ofrecer un servicio postventa adecuado, provoca que los clientes, a pesar de mostrar su sorpresa ante los rendimientos ofrecidos, realmente no tengan confianza en la oferta propuesta y ralenticen mucho su toma de decisiones”.
Arrimar el hombro
Como se puede ver, mayores potencialidades de beneficio ante una gran cantidad de riesgos: la radiografía propia de un mercado emergente. Por ello, tras un primer contacto se ofrece un primer servicio: el diagnóstico del almacén.
“Se realiza una visita a su almacén para ver sobre el terreno qué se puede ofrecer. A continuación, se le explica qué problemas se detectan en el almacén y cuáles tienen solución. Este punto es importante, pues estos problemas pueden ir desde la falta de estanterías hasta aprovechar los anacronismos de la legislación mejicana para acumular producto en demasía en épocas concretas del año, llegando a colapsar los pasillos internos de la instalación logística”.
Problemas comunes
“Méjico es un mercado con fuertes contrastes, encontrándose gran parte de estos clientes con afán modernizador en torno al núcleo industrial de Monterrey (norte), frente a los que aprovechan al máximo los bajos costes, que son mayoría en el sur. Sin embargo, hay una serie de problemas comunes a muchos de ellos, observados tras muchos años de realizar diagnósticos”.
“En primer lugar, como se ha venido diciendo, está la tendencia a incrementar el uso de mano de obra en igual proporción al crecimiento que experimenta la empresa. En segundo lugar, los fuertes gastos en plantilla dedicada a controlar al personal. En tercer lugar, no se realizan varias operaciones de forma simultánea, por el miedo a no poder controlar a la plantilla de base: no se concibe realizar al mismo tiempo operaciones de carga y descarga, recepción, picking y registro, lo cual conduce a muchos tiempos muertos o ‘de brazos caídos’. Asimismo, hay desconfianza en el poder de los automatismos, por lo que a pesar de instalarlos se sigue insistiendo en contar con personal encargado de controlar el correcto seguimiento de las operaciones. Finalmente, todo esto conduce a falta de exigencias en cuanto al logro de una rotación óptima de stocks y la prestación de una adecuada atención al cliente pues, en muchos casos, no se sabe, literalmente, qué hay en almacén y si se pueden ofrecer unos plazos adecuados de entrega, así como estar en condiciones de poder ofrecer un producto similar en caso de que el demandado no se encuentre en stock”.
ROI pedagógico
El segundo paso, tras ofrecer este diagnóstico es escuchar, por parte del director de la empresa, qué problemas tiene la firma y detectar aquellos que están relacionados con la gestión del almacén para, a continuación, averiguar a qué niveles quiere mejorarlos. Este trabajo exhaustivo será la fuente para un ROI*, “mucho más descriptivo y pedagógico que el que se elabora para una empresa europea, pues se trata no sólo de que adquiera productos y servicios avanzados, sino de que consiga entender la ventaja de realizar una fuerte inversión y que sea capaz de modularla a sus necesidades. No se debe pretender deslumbrar con un “know how” pretendidamente superior, pues hay conceptos y realidades que se van asumiendo con su uso y no con escuchar exposiciones de expertos”.
“Por ello, hay que esforzarse al máximo por no mostrar sólo los ahorros que se pueden conseguir, sino que su lectura sea una guía para entender las ventajas de modernizar la gestión logística y, al mismo tiempo, ofrecer todas las opciones posibles para que el cliente escoja. Habrá un primer elemento que serán los datos iniciales del almacén en cuanto a superficie, personal, etc... y, a partir de esto, se observarán los costes y tiempos en las operaciones básicas de almacén, siguiendo un orden lineal (recepción, ubicación, etc...). El cliente podrá tener la opción de poder cambiar los datos iniciales (número de registros, plantilla por categorías, metros cuadrados, etc...), con el fin de ver cómo los datos ofrecidos en las siguientes variables cambian”.
“A continuación se ofrecen dos tipos de ROI, dependientes de todo esto: uno estándar y otro ideal. El estándar se corresponde con el usual en un mercado maduro, fundamentado en ofrecer ahorros de tiempo, y estos traducidos en costes, de forma que se pueda ver el retorno de la inversión a corto y medio plazo. En el ideal, se expone cómo se atenúan las debilidades y riesgo que se han venido citando anteriormente: ingente cantidad de personal, rupturas de la cadena por retrasos, rotura de materiales, etc...”.
“Con estos datos en la mano, el director general, apoyado en su decisión por el director de logística o el de informática, podrá estar en condiciones de decidir qué opción escoge. Puede ser que escoja la más básica, pero esto hay que tomárselo como un período de prueba pues la experiencia demuestra que en cuanto se comprueba que los rendimientos prometidos se cumplen el cliente irá aumentando su demanda de servicios y mantendrá relaciones a más largo plazo que las que mantiene con las que ofrecen firmas que trabajan en mercados donde no hay un desfase tan grande entre los distintos proveedores”.
De esta forma, se puede ver como cualquier empresa de prestación de servicios logísticos debe intentar conocer bien el mercado donde va a trabajar antes de desarrollar su operativa comercial, ya sea por que esté en un contexto social diferente al de los mercados donde ha trabajado anteriormente o por tener un nivel de desarrollo completamente distinto.
Logística Integral: Luces y sombras del Voice Picking
Voice picking es la aplicación de la tecnología de la digitalización de voz para transmitir información entre un sistema de gestión de almacén y el preparador.
El preparador de picking va equipado con unos auriculares a través de los cuales recibe las órdenes de preparación y de un micrófono mediante el cual confirma las órdenes del sistema.
Actualmente, en el mercado se pueden encontrar dos sistemas de Voice Picking. La primera consiste en terminales especializados (solamente usan transmisión por voz), terminales TALKMAN de la empresa VOCOLLECT. La segunda opción es instalar un software de reconocimiento de voz sobre terminales de radio frecuencia con sistema operativo Windows, el engine MCL, también del grupo VOCOLLECT.
Últimamente ha aparecido un nuevo fabricante con un sistema de reconocimiento de voz, VOXWARE, que también se puede instalar en terminales de radio frecuencia con sistema operativo Windows. Los modernos sistemas de gestión de almacenes aprovechan la ventaja que significa disponer de la información en tiempo real en los almacenes. Las diferentes operativas que soportan hacen que los procedimientos en el almacén estén aprovechados al máximo actualizando la información en el mismo MOMENTO en que se produce.
Últimamente ha aparecido un nuevo fabricante con un sistema de reconocimiento de voz, VOXWARE, que también se puede instalar en terminales de radio frecuencia con sistema operativo Windows. Los modernos sistemas de gestión de almacenes aprovechan la ventaja que significa disponer de la información en tiempo real en los almacenes. Las diferentes operativas que soportan hacen que los procedimientos en el almacén estén aprovechados al máximo actualizando la información en el mismo MOMENTO en que se produce.
En el modelo tradicional de radio-frecuencia, el sistema de gestión de almacén transmite la información al preparador usando la pantalla del terminal de radio frecuencia, que el operario puede leer mientras se desplaza a la ubicación de picking. La confirmación de la acción de picking se realiza leyendo con un lector láser el código de barras de la ubicación de donde se realiza el picking (la excepción es en los mecanismos automáticos o de pick to light).
Desde el inicio del uso de los terminales de radio frecuencia, en España se puso de moda la utilización de terminales embarcados, más grandes y visibles, en donde se puede leer la información de forma simultánea con la preparación, sin coste. Fuera de España y en entornos de preparación donde el Terminal no puede ir embarcado, se usan distintos modelos de terminales portátiles en los que es necesario realizar de forma exclusiva la lectura de la información.
Usando la tecnología de voz se puede ahorrar tanto en el tiempo de lectura de la información como en la confirmación de la acción. En un sistema probado con el suficiente número de instalaciones, con operarios entrenados, los tiempos son los siguientes:
a) En el caso de los terminales portátiles:
El tiempo que un operario emplea en fijar su vista, sujetar la terminal e interpretar la información es de unos dos o tres segundos.
El tiempo que el operario emplea en sujetar el terminal, apuntar sobre el código de barrasy disparar es de uno o dos segundos.
En total, por cada acción de picking podemos ahorrar entre tres y cinco segundos.
b)Y en el caso de los terminales embarcados:
El tiempo que un operario emplea en sujetar el lector láser, apuntar sobre el código de barras y disparar es de uno o dos segundos.
En total, por cada acción de picking podemos ahorrar entre uno y dos segundos.
Cualquier ahorro, por pequeño que sea, justifica la utilización de una tecnología a menos que el coste o su fiabilidad lo hagan inviable. La tecnología de transmisión de información por voz, los auriculares que se usan y que filtran el ruido, y los sistemas de entrenamiento parecen ya fiables.
En el caso de la tecnología de voz para transmitir información solamente depende, pues, del estudio de los costes de la inversión para averiguar si es rentable su uso o no en cada caso.
Los elementos de coste son los siguientes:
Terminales. Las dos opciones disponibles actualmente (TALKMAN y MCL) tienen un coste similar de alrededor del doble de un Terminal de radio frecuencia sin lector láser. Los auriculares y el micrófono deben comprarse para cada usuario diferente.
Lectores láser. En el caso de usar tecnología de voz no son necesarios.
Sistemas de gestión de almacén. Cualquier sistema moderno de gestión de almacén podrá incorporar la tecnología de voz, y no debe suponer un sobrecoste sobre una instalación sin voz.
Restricciones. Determinadas operativas que se involucran en la transmisión de gran cantidad de información son difícilmente resueltas con la transmisión de voz. En este caso, el uso de los terminales TALKMAN, que solamente pueden usarse con la voz, puede hacer su uso inviable (desde luego para algunas operativas diferentes del picking). Con terminales que puedan usar las dos tecnologías este inconveniente no existe.
En sistemas de picking que requieran las manos libres, existe un volumen de preparación que exige el uso de tecnologías eficaces y hace que sea necesario el uso de terminales portátiles la ecuación saldrá muy favorable para quien trabaje, por ejemplo en escenarios de frío, de pequeñas piezas o de textil, por ejemplo.
Cuando un comercial se acerca a nuestra empresa para vender voice picking, el argumento principal es el ahorro. Los argumentos son exactamente los mismos que si solamente vendiera un sistema de gestión en almacenes en tiempo real. Es un hecho aceptado que entre una gestión sin terminales de radio y otra con un buen sistema de gestión de almacenes en tiempo real se pueden estimar ahorros entre el 20 y el 25% del trabajo de picking. Los vendedores de voice picking ofrecen un 50%, lo cual parece bastante exagerado si se analiza el origen de los ahorros.
Lo que realmente se está ofreciendo hoy en día es un sistema de gestión de almacenes que usa excesivamente la tecnología de transmisión por sonido. Tratando la transmisión de información por voz como una tecnología más, que tiene aplicaciones en el picking, es posible obtener mejoras de entre uno y cinco segundos por cada acción de picking, por lo que su uso puede suponer un ahorro de tiempo y coste significativo.
a) En el caso de los terminales portátiles:
El tiempo que un operario emplea en fijar su vista, sujetar la terminal e interpretar la información es de unos dos o tres segundos.
El tiempo que el operario emplea en sujetar el terminal, apuntar sobre el código de barrasy disparar es de uno o dos segundos.
En total, por cada acción de picking podemos ahorrar entre tres y cinco segundos.
b)Y en el caso de los terminales embarcados:
El tiempo que un operario emplea en sujetar el lector láser, apuntar sobre el código de barras y disparar es de uno o dos segundos.
En total, por cada acción de picking podemos ahorrar entre uno y dos segundos.
Cualquier ahorro, por pequeño que sea, justifica la utilización de una tecnología a menos que el coste o su fiabilidad lo hagan inviable. La tecnología de transmisión de información por voz, los auriculares que se usan y que filtran el ruido, y los sistemas de entrenamiento parecen ya fiables.
En el caso de la tecnología de voz para transmitir información solamente depende, pues, del estudio de los costes de la inversión para averiguar si es rentable su uso o no en cada caso.
Los elementos de coste son los siguientes:
Terminales. Las dos opciones disponibles actualmente (TALKMAN y MCL) tienen un coste similar de alrededor del doble de un Terminal de radio frecuencia sin lector láser. Los auriculares y el micrófono deben comprarse para cada usuario diferente.
Lectores láser. En el caso de usar tecnología de voz no son necesarios.
Sistemas de gestión de almacén. Cualquier sistema moderno de gestión de almacén podrá incorporar la tecnología de voz, y no debe suponer un sobrecoste sobre una instalación sin voz.
Restricciones. Determinadas operativas que se involucran en la transmisión de gran cantidad de información son difícilmente resueltas con la transmisión de voz. En este caso, el uso de los terminales TALKMAN, que solamente pueden usarse con la voz, puede hacer su uso inviable (desde luego para algunas operativas diferentes del picking). Con terminales que puedan usar las dos tecnologías este inconveniente no existe.
En sistemas de picking que requieran las manos libres, existe un volumen de preparación que exige el uso de tecnologías eficaces y hace que sea necesario el uso de terminales portátiles la ecuación saldrá muy favorable para quien trabaje, por ejemplo en escenarios de frío, de pequeñas piezas o de textil, por ejemplo.
Cuando un comercial se acerca a nuestra empresa para vender voice picking, el argumento principal es el ahorro. Los argumentos son exactamente los mismos que si solamente vendiera un sistema de gestión en almacenes en tiempo real. Es un hecho aceptado que entre una gestión sin terminales de radio y otra con un buen sistema de gestión de almacenes en tiempo real se pueden estimar ahorros entre el 20 y el 25% del trabajo de picking. Los vendedores de voice picking ofrecen un 50%, lo cual parece bastante exagerado si se analiza el origen de los ahorros.
Lo que realmente se está ofreciendo hoy en día es un sistema de gestión de almacenes que usa excesivamente la tecnología de transmisión por sonido. Tratando la transmisión de información por voz como una tecnología más, que tiene aplicaciones en el picking, es posible obtener mejoras de entre uno y cinco segundos por cada acción de picking, por lo que su uso puede suponer un ahorro de tiempo y coste significativo.
Por otra parte, la seguridad en la transmisión de información no se ve afectada por el uso de la tecnología decidida, sea ésta por terminal o por voz.
Sin embargo, no se debe confundir la decisión de comprar un sistema de radiofrecuencia con el sistema de gestión de los almacenes. Por tanto, no se trata de la adquisición de un paquete completo con un tratamiento individualizado con una integración de ambos. Lo que realmente mueve al almacén y posteriormente hay que buscar es la solución de radio-frecuencia que vayamos a complementar. Como siempre, la aplicación de una tecnología es mucho más importante que la propia tecnología. Es necesario saber para qué sirve antes de decidir usarla.
Sin embargo, no se debe confundir la decisión de comprar un sistema de radiofrecuencia con el sistema de gestión de los almacenes. Por tanto, no se trata de la adquisición de un paquete completo con un tratamiento individualizado con una integración de ambos. Lo que realmente mueve al almacén y posteriormente hay que buscar es la solución de radio-frecuencia que vayamos a complementar. Como siempre, la aplicación de una tecnología es mucho más importante que la propia tecnología. Es necesario saber para qué sirve antes de decidir usarla.
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