Logística Integral: Apostolado logístico

Los cantos a las excelencias de las economías emergentes tienen versos que sólo hablan de contextos para grandes empresas en operaciones de compras, ventas y deslocalizaciones. Pero, ¿qué ocurre con las pequeñas y medianas? ¿Y con la mejora de la cadena de suministro, algo que hemos venido denunciando como una debilidad corporativa en el contexto de la globalización? De la mano de Leuter, veremos cómo abordó su trabajo en un mercado emergente. Por José Gutiérrez

Si en la Edad Media, se diferenciaba entre el tiempo de Dios y el secular, en este período marcado por la globalización habría que hablar del tiempo social y el de las empresas. Fue hace tan sólo 10 años cuando se produjo el desembarco de las grandes corporaciones españolas en América Latina al socaire de las privatizaciones y oportunidades que presentaba una región llena de economías emergentes. Ahora bien, ¿hay sitio para pequeñas y medianas empresas, en el sector de la logística en medio de todo esto? La respuesta puede parecer sencilla: sí, si se sabe buscar un nicho de mercado. Pero todo esto puede presentar peculiaridades, demasiadas como para pasarlas por alto.

En este sentido, es interesante conocer la experiencia de la firma española Leuter, especializada en Sistemas de Gestión de Almacén y que posee un software propio. Esta empresa trabaja en España, Portugal y Francia y lleva tiempo trabajando en mercados emergentes tan diferentes como el mejicano, el ruso y el centroamericano. A pesar del tópico de la facilidad de las empresas españolas para operar en América Latina por tener un idioma común, el trabajo de implantación de esta firma en el mercado mejicano rompe muchos tópicos.
Méjico es un mercado de más de cien millones de habitantes e integrado, junto con Estados Unidos y Canadá, en una de las zonas de librecomercio más importantes del mundo, el NAFTA*. Pero su propio carácter emergente hace que su tejido empresarial esté lleno de fuertes contrastes: “Desde el punto de vista de una firma especializada en SGA había cuatro grandes líneas de corte: las empresas denominadas como maquilas*, que no tienen un afán de pervivencia en el largo plazo, y que son netamente exportadoras; aquellas familiares de tamaño mediano y mercado regional, que o bien tienen a su generación dirigente con un alto nivel de formación y apuestan por mejoras continuas, o bien continúan ancladas en inercias fundamentadas en bajísimos costes laborales; y grandes corporaciones gestadas durante el período de aplicación de políticas ISI*, que dio lugar a grandes empresas públicas y que tras su privatización, conservan gran parte del monopolio del mercado interior”, explica el director general de Leuter, Pedro Puig.

Premisas de implantación
La primera premisa de la firma española, de tamaño medio, al dirigirse a un mercado emergente era clara: “Las oportunidades más sonadas parece que son para grandes empresas que, con sus tecnologías y culturas corporativas, producen en ese país para exportar a los grandes núcleos de consumo mundial. Pero también está claro que estos mercados emergentes, que poseen variables macroeconómicas estables, como es el caso de Méjico, tienen un mercado interior interesante generado por este desarrollo económico. Este mercado y su tejido empresarial se mueven con criterios y culturas de empresa heredadas de épocas previas a ese despegue económico, y la gestión de la cadena de suministro es una de ellas. Y son mercados donde hay que ejercer un trabajo casi apostólico a la hora de querer jugar el rol de proveedores, pues les cueste entender las bondades de implantar procesos de modernización en su cadena de suministro. Pero también es cierto que si se consigue una implantación estable, se obtienen los réditos del trabajo de todo buen pionero: mayores márgenes de beneficio que en un mercado maduro y, sobre todo, convertirse en referencia en un mercado que converge hacia una realidad similar a la de Europa o Estados Unidos”, continúa el director de producto de la compañía, Federico Muñoz.

“Durante mucho tiempo, se había trabajado en Méjico a través de un distribuidor, pero nunca se conseguían buenos resultados. Y todo el que conoce la realidad de este país sabe que hay oportunidades. Por lo tanto, se decidió llevar a cabo la apertura de una delegación comercial propia, que sería el germen de una filial con plantilla del país, pues una de las lecciones más importantes que se sacaron era la necesidad de gestionar directamente la atención al cliente” .

“En los primeros momentos, la intuición comercial gestada en un mercado maduro hace que los esfuerzos por vender sistemas innovadores de SGA se orienten hacia grandes empresas. Eso fue un error en nuestro caso. Las grandes corporaciones mejicanas son prácticamente los únicos actores en su mercado y consideran que no necesitan de grandes inversiones en innovación para tener una posición cómoda. Además, reflejan mucho la idiosincrasia del país en cuanto a una estructura muy jerarquizada donde se toman decisiones de forma muy lenta”.

“Por otro lado, están las maquilas* que por su carácter totalmente cortoplacista tienen su logística externalizada. Quedaba, pues, el mercado que representaban las pequeñas y medianas empresas familiares enfocadas en el mercado interno mexicano. Como se dijo anteriormente están aquellas que mantienen una cultura de trabajo basada en los bajos costes y aquellas que desean alcanzar un nivel de excelencia empresarial similar al de una empresa estadounidense. Es en éstas últimas donde la firma encontró su nicho de mercado”.

¿Cómo abordar al cliente?
Ya se tenía un objetivo ajustado a las posibilidades de la firma española. Pero, ¿qué pasos seguir para conseguir que pasara a ser cliente? “El primer factor competitivo es tener una delegación comercial propia frente, por ejemplo, a empresas de Estados Unidos, con mucho más prestigio a nivel tecnológico. La presencia directa proporciona el contacto diario necesario para descubrir lo que se demandaba: ejercer de consultores a la medida de sus necesidades. Y también daba una señal fundamental para este tipo de clientes: el interés por tener presencia directa en el mercado y no depender de distribuidores que, en un mercado emergente, suelen caracterizarse por estar cambiando constantemente de proveedores y de ámbitos de actuación y no poder asegurar un buen servicio postventa”.

La persona correcta
En segundo lugar, había que conocer cuál es la persona a quién hay que abordar en la empresa para hacer ver la necesidad de contar con un SGA moderno. La tendencia natural sería dirigirse al jefe de informática o al director de logística: “Sin embargo, cuando este tipo de empresas se plantean adquirir un nuevo sistema, no se trata tanto de renovar su software como de buscar soluciones a problemas ante los que se ven desbordadas por afrontar con criterios de mercado en desarrollo problemáticas propias de uno de masas. Saben que no pueden responder a estos retos con las respuestas elaboradas de la cultura tradicional corporativa, pues aprovecharse del bajo coste de mano de obra trae consecuencias incompatibles con el mantenimiento de los niveles de servicio requeridos: fuerte rotación del personal, alto nivel de incumplimiento de horarios laborales, fuerte gasto en seguridad para evitar robos por parte del personal, etc... Asimismo, se dan cuenta que la flexibilidad en cuanto al cumplimiento de las normativas sobre seguridad laboral y transporte de mercancías tiene un límite si se quiere estar a la altura de los retos que se les van presentando. Hay conciencia de que la logística y, en consecuencia, la gestión de los almacenes, son consecuencia de un cúmulo de problemas organizativos ante los que el entorno más inmediato no puede dar respuestas. Por ello, con quien hay que hablar es con el director general de la empresa”.
“Otro elemento esencial para conseguir la cercanía con el cliente es aprender a manejar el argot usado en el mundo de la logística. Hasta hace muy poco, la logística era un sector donde la formación se adquiría en el mundo laboral, habiendo desarrollado términos muy diferentes en cada Estado mejicano. Por ello, se debe hacer el esfuerzo por poner estas palabras junto con el estándar técnico usado (por ejemplo: un ‘patinador’ es el equivalente a carretillero) para conseguir mantener una comunicación fluida”.
“Finalmente, otro elemento que se debe tener muy en cuenta es el de la desconfianza latente, provocada por el ‘caos creativo’ propio de este tipo de mercados de alto recorrido. Los clientes están muy acostumbrados a que los proveedores de software o de cualquier otro elemento necesario para mejorar la cadena de suministro, les prometan, por unos precios muy bajos, unas funcionalidades y rendimientos que nunca se cumplen. Esto, unido a que los proveedores no suelen estar de poder ofrecer un servicio postventa adecuado, provoca que los clientes, a pesar de mostrar su sorpresa ante los rendimientos ofrecidos, realmente no tengan confianza en la oferta propuesta y ralenticen mucho su toma de decisiones”.

Arrimar el hombro
Como se puede ver, mayores potencialidades de beneficio ante una gran cantidad de riesgos: la radiografía propia de un mercado emergente. Por ello, tras un primer contacto se ofrece un primer servicio: el diagnóstico del almacén.

“Se realiza una visita a su almacén para ver sobre el terreno qué se puede ofrecer. A continuación, se le explica qué problemas se detectan en el almacén y cuáles tienen solución. Este punto es importante, pues estos problemas pueden ir desde la falta de estanterías hasta aprovechar los anacronismos de la legislación mejicana para acumular producto en demasía en épocas concretas del año, llegando a colapsar los pasillos internos de la instalación logística”.

Problemas comunes
“Méjico es un mercado con fuertes contrastes, encontrándose gran parte de estos clientes con afán modernizador en torno al núcleo industrial de Monterrey (norte), frente a los que aprovechan al máximo los bajos costes, que son mayoría en el sur. Sin embargo, hay una serie de problemas comunes a muchos de ellos, observados tras muchos años de realizar diagnósticos”.
“En primer lugar, como se ha venido diciendo, está la tendencia a incrementar el uso de mano de obra en igual proporción al crecimiento que experimenta la empresa. En segundo lugar, los fuertes gastos en plantilla dedicada a controlar al personal. En tercer lugar, no se realizan varias operaciones de forma simultánea, por el miedo a no poder controlar a la plantilla de base: no se concibe realizar al mismo tiempo operaciones de carga y descarga, recepción, picking y registro, lo cual conduce a muchos tiempos muertos o ‘de brazos caídos’. Asimismo, hay desconfianza en el poder de los automatismos, por lo que a pesar de instalarlos se sigue insistiendo en contar con personal encargado de controlar el correcto seguimiento de las operaciones. Finalmente, todo esto conduce a falta de exigencias en cuanto al logro de una rotación óptima de stocks y la prestación de una adecuada atención al cliente pues, en muchos casos, no se sabe, literalmente, qué hay en almacén y si se pueden ofrecer unos plazos adecuados de entrega, así como estar en condiciones de poder ofrecer un producto similar en caso de que el demandado no se encuentre en stock”.

ROI pedagógico
El segundo paso, tras ofrecer este diagnóstico es escuchar, por parte del director de la empresa, qué problemas tiene la firma y detectar aquellos que están relacionados con la gestión del almacén para, a continuación, averiguar a qué niveles quiere mejorarlos. Este trabajo exhaustivo será la fuente para un ROI*, “mucho más descriptivo y pedagógico que el que se elabora para una empresa europea, pues se trata no sólo de que adquiera productos y servicios avanzados, sino de que consiga entender la ventaja de realizar una fuerte inversión y que sea capaz de modularla a sus necesidades. No se debe pretender deslumbrar con un “know how” pretendidamente superior, pues hay conceptos y realidades que se van asumiendo con su uso y no con escuchar exposiciones de expertos”.

“Por ello, hay que esforzarse al máximo por no mostrar sólo los ahorros que se pueden conseguir, sino que su lectura sea una guía para entender las ventajas de modernizar la gestión logística y, al mismo tiempo, ofrecer todas las opciones posibles para que el cliente escoja. Habrá un primer elemento que serán los datos iniciales del almacén en cuanto a superficie, personal, etc... y, a partir de esto, se observarán los costes y tiempos en las operaciones básicas de almacén, siguiendo un orden lineal (recepción, ubicación, etc...). El cliente podrá tener la opción de poder cambiar los datos iniciales (número de registros, plantilla por categorías, metros cuadrados, etc...), con el fin de ver cómo los datos ofrecidos en las siguientes variables cambian”.
“A continuación se ofrecen dos tipos de ROI, dependientes de todo esto: uno estándar y otro ideal. El estándar se corresponde con el usual en un mercado maduro, fundamentado en ofrecer ahorros de tiempo, y estos traducidos en costes, de forma que se pueda ver el retorno de la inversión a corto y medio plazo. En el ideal, se expone cómo se atenúan las debilidades y riesgo que se han venido citando anteriormente: ingente cantidad de personal, rupturas de la cadena por retrasos, rotura de materiales, etc...”.
“Con estos datos en la mano, el director general, apoyado en su decisión por el director de logística o el de informática, podrá estar en condiciones de decidir qué opción escoge. Puede ser que escoja la más básica, pero esto hay que tomárselo como un período de prueba pues la experiencia demuestra que en cuanto se comprueba que los rendimientos prometidos se cumplen el cliente irá aumentando su demanda de servicios y mantendrá relaciones a más largo plazo que las que mantiene con las que ofrecen firmas que trabajan en mercados donde no hay un desfase tan grande entre los distintos proveedores”.
De esta forma, se puede ver como cualquier empresa de prestación de servicios logísticos debe intentar conocer bien el mercado donde va a trabajar antes de desarrollar su operativa comercial, ya sea por que esté en un contexto social diferente al de los mercados donde ha trabajado anteriormente o por tener un nivel de desarrollo completamente distinto.