¿Que haces papá?

Si uno se pone a pensar, es difícil explicarle a sus hijos el trabajo de logístico. A fin de cuentas lo importante de la leche es que sea blanca y en botella, que tenga buen sabor y sobre todo que esté en donde se espera: en las estanterías de los supermercados en donde la compra mamá. ¿Como es posible que pueda costarle a mamá alrededor de un euro un litro de leche? En la última película que vimos en familia, sacar leche era muy fácil: bastaba con una vaca, un taburete, un cubo de madera y unas manos, ¡casi gratis!

Los que trabajamos en logística somos los culpables de que la leche no sea en botella, y que cueste muchísimo más que la que se podría comprar en la granja en donde se ordeña la vaca.

La industria de la leche es capaz de visitar a las vacas a sus granjas para concentrar la leche, asegurarse de que sea bien blanca, con todas las garantías sanitarias y de calidad, con buen sabor. Los fabricantes de leche, no las vacas, usan el tetra-brick porque es muchísimo más fácil de manejar que la botella, porque pesa mucho menos, contamina menos y porque es mucho más barato que una botella de cristal.

Los fabricantes tienen almacenes. Alguien ha tenido que decidir el lugar en los que se construyen, si cerca de las vacas o cerca de los que beben leche. El tamaño de los almacenes depende de muchas cosas, aunque las vacas producen leche todos los días y los hombres, caprichosamente, también se la beben. No sé si no están seguros de cualquiera de las dos cosas, pero no se arriesgan y guardan leche,… por si acaso.

A veces una cadena de supermercados le baja el precio a la leche que vende y todas las mamás van a comprar a ese supermercado casi toda la leche que les cabe en el armario de la cocina. Los fabricantes tienen que mandarle más leche a este supermercado, igual que a los otros,… con las mismas vacas. Otras veces no les cabe más leche en los almacenes de los fabricantes, bajan el precio,… al armario de la cocina.

La leche tiene que ir desde los almacenes del fabricante a los de los supermercados, se necesitan camiones para transportarla. Los camiones son un número limitado, por lo que es necesario competir con los que transportan fresas, por ejemplo, o cartón o cualquier otra cosa. A veces tienes vacas, tienes leche y tienes clientes que te la comprarán para que tu mamá pueda ir al supermercado, pero no tienes camiones para llevarla.

Los supermercados no están seguros, no saben cuanta leche comprará mañana mi mamá o si el fabricante le servirá la leche que ha pedido, pero guarda leche,… por si acaso.

El fabricante ha usado pallets de madera para poner 52 cajas de 12 litros de leche y así la lleva al almacén del supermercado. Pero el almacén del supermercado tiene que enviar a sus tiendas cajas de cartón porque en las tiendas no cabe un pallet. Entonces el almacén del supermercado tiene que contratar gente para mover las cajas desde los pallets a los carros con ruedas, que es lo que usan los supermercados para llevar la leche a los lineales en donde la va a buscar mamá.

Entonces llegan los buenos tiempos de la economía y hasta los que no tenían dinero se han comprado una casa y un coche, y no tenemos a nadie en España que quiera mover cajas de leche desde los pallets a los carros. Entonces tenemos que ir al extranjero a contratar a gente que lo haga. ¡Menos mal que en España tenemos uvas como melones y vienen!

En cualquier caso tenemos que diseñar un ambiente de trabajo adecuado en el almacén para que ese trabajo no sea tan pesado, para que no se equivoquen y sirvan 10 en lugar de 9, para que respetemos la caducidad de la leche, para que no la dejemos estropear,…

A veces mamá va a comprar leche a la tienda de la esquina. Ayer mi hermano invitó a sus amigos a casa y se acabó la leche que teníamos. En la tienda de la esquina vive el Señor Domingo, muy simpático, siempre me regala caramelos, siempre ha vivido allí. Es una tienda muy pequeña y tiene muy poca leche que le trae un camión todos los días.

El camión tiene que aparcar y pelearse con todos para llevarle los litros de leche que necesita el Señor Domingo: rutas de reparto, choferes, camiones pequeños, preparación de unidades, pedidos que no siempre son completos, devoluciones,… 

…

Claro, la pregunta no era tan sencilla de contestar. Explicar porqué los departamentos de logística, no se sabe cómo, casi siempre hacen su trabajo, y mamá siempre encuentra la leche en el súper. Pero porqué papá no llega cuando los niños acaban el colegio, ¿porqué siempre te castigan después de clase, papi?

Y esto a pesar de que todo el mundo sabe que para tener leche basta una vaca, un taburete, un cubo y unas manos, ¡es casi gratis! ¡blanco y en botella! ¿Estaremos haciendo bien nuestro trabajo?

STOCK> Febrero 2010

Mi  mujer me dice siempre que los hombres cuando comemos rodeados de gente, tenemos algo de pedante. Me he estado fijando y tal vez no le falte razón. Sea cual sea el tema de que hablamos, parecemos poseídos, cuando tenemos público, de una forma de decir las cosas, como si tuviéramos la verdad absoluta, como en un escenario.

En  nuestra vida profesional a veces hacemos gala de la misma pedantería que en una mesa, y hablamos como si la demostración de lo que decimos viniera dada por nuestra convicción, haciendo amigos, dicen por ahí, y no hiciera falta poner encima de la mesa hechos contrastables que permitan tomar una decisión.

El otro día hablaba con un operador logístico en Colombia. El tema era convencerles de que un WMS comercial, ya casi me acostumbro a no decir SGA por aquí, era lo que ellos necesitaban. No eran capaces de apreciar cuales eran las limitaciones de su sistema, realizado por su departamento de informática, en cobol. Obviamente el razonamiento del director general era simple, “… demuéstreme que nuestro sistema es malo, y le compraré el suyo”.

El argumento  de que todo el mundo tiene uno, o está poniendo uno, es peligroso. Ponemos en tela de juicio la capacidad de las empresas, de los directivos, de los departamentos de IT de darse cuenta de que necesitan algo, con sus propios criterios, los estamos menospreciando.

Tampoco podemos atacar los problemas que ellos tienen, porque eso demostraría su incapacidad de resolverlos. Un cliente no tiene un problema sino una oportunidad de mejora.

He oído en una presentación una frase de un ingeniero americano que no recuerdo para citar, pero que refleja una de esas cosas básicas:

¨Un gerente va a preferir convivir con un problema que no puede resolver, antes de aceptar una solución que no puede entender¨

¿Qué hacemos? Obviamente el mercado está lleno de cursos comerciales, acerca de cómo vender productos y servicios. Desde luego el primer consejo que doy, y que me doy a mí mismo, es olvidarme de las verdades que solamente el vendedor conoce, por su alto nivel de conocimiento del problema, es decir, un poco de humildad.

Acerca de los WMS (SGA), de su necesidad, de sus ventajas frente a un sistema interno y sus ventajas frente al módulo de su ERP, aunque este sea tan bueno como SAP.

Como en cualquier área de la empresa, para gestionar algo es necesaria alguna herramienta, aunque  solamente sean unas hojas de cálculo. Un almacén requiere algunas neuronas, además de estanterías, carretillas, espacio y operarios. Esta herramienta se llama WMS (Warehouse Management System). No confundir la gestión de los stocks, el inventario que se le confía al jefe de almacén, con la gestión del almacén, con la necesidad de servir los pedidos cuando se lo piden, completos y a tiempo.

Hace 15 años el elemento clave fue la aparición de una tecnología, la radio frecuencia, que permitía comunicarse con los operarios en tiempo real. Hoy en día esta tecnología ha evolucionado hasta tal punto que cualquier informático puede usarla. Sin embargo, la experiencia, el trato con muchos logísticos, resolver problemas en muchos almacenes diferentes, permiten desarrollar un sistema mejor que con un solo problema para pelearse.

Un estudio reciente que he leído dice que los departamentos de IT gastan casi un 70% de su tiempo en mantener los sistemas que han hecho. Incorporar las últimas tecnologías, como la voz y el RfId, que ahora están de moda, y los procedimientos más eficaces, está mucho más cerca de un sistema comercial que de uno interno.

No lo olvidemos, el coche del futuro es la panacea, pero solamente nos servirá si lo tenemos hoy, no en el futuro. Aunque seamos capaces de hacer un gran sistema, necesitaremos tiempo, y para cuando lo tengamos, tal vez hayamos perdido la ventaja competitiva que nos aportaba.

Aunque mencionaré el mejor ERP que conozco, lo mismo se puede decir de casi cualquier otro. Conozco logísticos que se han pasado años para demostrarle a su dirección de que necesitaban un WMS, y no SAP. Aunque sonará algo fuerte, SAP no tiene ninguna instalación en el mundo,… que no sea conectado con SAP como ERP.

Existen buenos consultores en logística que conocen bien SAP, pero no son demasiados y están bien pagados. Los instaladores de SAP (empresas que instalan) no conocen, en general, los problemas del tiempo real. Cuando, después de instalado, algo no funciona del todo bien a las seis de la mañana, ¡a ver qué instalador de SAP tiene servicio!

El módulo WM (Warehouse Module) de SAP está hecho para que algunos de sus clientes importantes que no tienen una logística complicada, no necesiten otros sistemas. SAP es consciente de que su WM no puede resolver problemas complicados y publica extensamente cómo integrar un WMS externo con su sistema; si se hace bien, la integración es tan buena entre SAP y su módulo WM como entre SAP y adaia, por ejemplo.

Y si nos fijamos en el precio, entonces no hay color. adaia es mucho más barato, aún cuando SAP nos “regale” su WM, sus licencias.

STOCK Noviembre: Y ahora qué toca

Muchos directivos deberían darse cuenta de la suerte que han tenido por no ser despedidos. Grandes empresas reducen sus ingresos un 14%, por ejemplo, pero incrementan sus beneficios un 20%.

Si hablamos de empresas españolas, la reducción estándar (de la que todo el mundo habla, no es ningún dato confiable), es una reducción de los ingresos del 30%. Y sin embargo, a pesar de la inmensa destrucción de empresas que ha habido, muchas otras continuarán.

Otras todavía están empeñadas en buscar otros negocios, o en salir a otros mercados, esperando que se eleven sus cifras de ingresos y convencer a los bancos en el primer trimestre del año que viene para que sigan confiando en ellos, aunque esa estrategia demuestra que no confían en sí mismas.

Personalmente pienso que esta crisis podía haber tenido alguna consecuencia positiva. Que alguien se hubiera dado cuenta que tenemos el mundo hecho unos zorros y que era necesario reflexionar acerca de nuestros planteamientos básicos: sociales, de ocio (para los que pueden comer claro), económicos, incluso políticos… Pero no, seguimos exactamente igual. A duras penas alguien bajará el sueldo a los responsables de la banca, pero seguirá pagándoles por los mismos conceptos. La especulación sigue viva.

El incremento de la productividad, lo que alguien puede hacer por el sueldo que cobra, es lo único positivo que se puede sacar de esta crisis. Que nadie me acuse de buscar conclusiones positivas en un exceso de optimismo, todavía nos queda crisis para rato.

Doy gracias porque no me despidieran, Leuter también ha sufrido una reducción de ingresos que se ha compensado con una reducción de costes. Redoblaré mi empeño en que las cosas se hagan en los almacenes de la mejor forma posible y al menor coste posible.

Muchas empresas piensan ahora que hacer lo que nosotros hacemos es muy fácil. Ya llegará el momento, cuando realmente se pongan a hacerlo, en el que descubran lo contrario. Alguno de nuestros competidores puede decir que su producto vale, por ejemplo, 30, nosotros decimos que 100 y, como consecuencia, somos mucho más caros. Pero es que, probablemente, nosotros podamos hacer ahorrar 70… cada año. Alguien me contaba un día la diferencia entre precio y valor, hablándome de las beneficiosas consecuencias que nos iba a traer la crisis.

Creo que lo que toca ahora es poder medir resultados. Como que lo mío son los almacenes, empecemos por ahí. Propongo algunos indicadores básicos para decidir si un almacén funciona mejor o peor que otro.

Los dos objetivos básicos de un Jefe de Almacén son:
1. Servir lo que le piden cuando se lo piden
2. Controlar los inventarios que se le confían sin perder nada.

Velocidad de preparación¿Cuantos pedidos, líneas o bultos podemos cargar en un camión, dividido entre la cantidad de horas hombre que tiene el almacén?

Claro, podemos preparar un enorme número de pedidos y hacerlo rápido y muy mal, como en la vida misma, así que este dato no tendrá ningún valor sin tener en cuenta la calidad de servicio.

Calidad de servicio
¿Cuántos pedidos no tienen error y salen a tiempo dividido entre el número de pedidos totales que servimos?

Calidad de los inventarios
¿Cuánto vale la mercancía que pierde en el inventario anual, dividido entre el valor de la mercancía que tiene en el almacén?

Velocidad de recepción.
¿Cuántos pedidos, líneas o bultos podemos almacenar dividido entre la cantidad de horas hombre que tiene el almacén?

Creo que con estos cuatro indicadores podemos medir un antes y un después en un almacén, o proponer un plan de mejora de nuestra operación y darnos cuenta de si estamos en la dirección adecuada o no.

Me dijo alguien que el buen consultor era aquel que conocía las preguntas, porque las respuestas eran fáciles. Creo que estas cuatro son las preguntas imprescindibles. Ya tendremos tiempo de afinar.

(Publicado en Stock-Noviembre 2009, Reed Business Information en España)

STOCK: Octubre; ¡Cómete el queso!

Mis amigos ya saben que estoy viajando mucho para intentar repetir el éxito de Leuter en España, al otro lado del océano Atlántico. A este lado del charco he podido descubrir algunas cosas acerca de los, teóricamente, mejores WMS (Sistemas de Gestión de Almacén) que se están instalando por el mundo.

Nacimos como empresa hace 15 años, aprovechando la tecnología de la radio frecuencia. Podíamos usar terminales conectados a un sistema central, sin hilos, a la increíble velocidad de 19.200 baudios, que costaban algo más del millón de las antiguas pesetas.

Era muy atractivo pensar que podíamos actuar en tiempo real, analizar lo que era necesario hacer en el almacén en cada momento y ordenarle a quien estuviera más cerca que llevara un pallet de un sitio a otro o que hiciera un picking; nació ADAIA.

Llevamos más de 15 años haciendo lo mismo. Ahora, los terminales cuestan poco más de 1.000€, su velocidad de conexión los ha convertido en terminales de red, todas las marcas de terminales se conectan de la misma forma (WiFi/802.11). Hoy en día nos conectamos remotamente a cualquier ordenador del mundo,…la tecnología ha mejorado.

Nosotros también hemos cambiado. Al principio nos atraía la satisfacción de hacer un producto que se pudiera aprovechar la tecnología. Enseguida descubrimos que eso no le importaba a nuestros clientes, que si queríamos vender era necesario obtener resultados tangibles, prácticos: el almacén debía mejorar su calidad de servicio con menos costes, menos recursos, incrementar su eficacia.

Aprendimos cómo hacerlo y nuestro software se fue haciendo menos solución y se fue convirtiendo en una herramienta que nosotros ajustábamos cada vez que era necesario. Empezamos a trabajar con un método, a analizar los problemas logísticos antes que los informáticos. Empezamos a dar soporte, era necesario que el almacén no se parara; nos convertimos en una compañía de servicios.

Convertimos un éxito inicial en un negocio duradero. Salimos al exterior en 1999. Exportamos experiencia y, cómo no, nuestro producto.

La crisis, y algún libro de éxito de los negocios (¿Quién movió mi queso?, de Spencer Johnson), nos indica que nada es constante, que todo cambia, que es necesario perseguir el queso, siempre. La crisis nos lo movió. Las empresas ya no estaban interesadas en mejorar su calidad de servicio, pero sí estaban interesadas en ahorrar costes, como lo hacíamos antes de convertirnos en ricos del ‘primer mundo’,… aunque sin hacer ninguna inversión; nació ADAIA alquiler y financiamos nuestros servicios.

También era verdad que en otras partes del mundo necesitaban de nuestra experiencia, más que en España. Centro América y Latino América en general, cada día está más convencida de lo que supone la logística como motor del crecimiento, una forma de mejorar las empresas con muy poco tiempo de espera para obtener resultados.

Las compañías de Estados Unidos, que nacieron un poco antes que nosotros (el origen fue la aplicación de una tecnología, la radio frecuencia), han crecido mucho más que nosotros. Su mercado era mucho más grande, tenían más dinero y han comprado empresas que hacen muchas más cosas de las que hacemos nosotros, para atender a la cadena de suministro, se han convertido en SCM Companies, Supply Chain Management, en lugar de WMS Companies.

Ahora, viendo instalaciones aquí, a este lado del Atlántico, estoy convencido de que sus WMS ya no son tan buenos Nosotros hemos seguido haciendo lo mismo, y ellos han dispersado su tiro.

Para nosotros, lo mejor de todo esto es que en Latino América, la cadena de suministro todavía no es el problema, mucho antes están los eslabones, los almacenes, que nuestro producto y servicios mejoran espectacularmente.

Me parece arriesgado que cuando a una empresa le mueven el queso, sea posible hacer cosas diferentes de las que hace o abrir nuevos mercados, eso es para tiempos de bonanza. En 1999 hicimos el primer proyecto en Argentina. Leuter México se fundó en 2001. Leuter Chile en 2003. Ya estábamos allí.

Ya sabía que un producto no servía de nada sin la necesaria experiencia para ponerlo en marcha. También sabía que nuestro producto era uno de los mejores de España. Ahora sé que está al mismo nivel que los mejores del mundo.

¿Orgullo patrio y de padre? Tal vez, pero hace ya más de 15 años que vendemos un ahorro de costes. Cada vez con una inversión más pequeña, y que en todo este tiempo ninguno de los fantásticos productos de Estados Unidos ha sido capaz de hacer instalaciones regulares en España. A lo mejor es por algo.

(Publicado en Octubre en Stock, Reed Business Information)