STOCK Noviembre: Y ahora qué toca

Muchos directivos deberían darse cuenta de la suerte que han tenido por no ser despedidos. Grandes empresas reducen sus ingresos un 14%, por ejemplo, pero incrementan sus beneficios un 20%.

Si hablamos de empresas españolas, la reducción estándar (de la que todo el mundo habla, no es ningún dato confiable), es una reducción de los ingresos del 30%. Y sin embargo, a pesar de la inmensa destrucción de empresas que ha habido, muchas otras continuarán.

Otras todavía están empeñadas en buscar otros negocios, o en salir a otros mercados, esperando que se eleven sus cifras de ingresos y convencer a los bancos en el primer trimestre del año que viene para que sigan confiando en ellos, aunque esa estrategia demuestra que no confían en sí mismas.

Personalmente pienso que esta crisis podía haber tenido alguna consecuencia positiva. Que alguien se hubiera dado cuenta que tenemos el mundo hecho unos zorros y que era necesario reflexionar acerca de nuestros planteamientos básicos: sociales, de ocio (para los que pueden comer claro), económicos, incluso políticos… Pero no, seguimos exactamente igual. A duras penas alguien bajará el sueldo a los responsables de la banca, pero seguirá pagándoles por los mismos conceptos. La especulación sigue viva.

El incremento de la productividad, lo que alguien puede hacer por el sueldo que cobra, es lo único positivo que se puede sacar de esta crisis. Que nadie me acuse de buscar conclusiones positivas en un exceso de optimismo, todavía nos queda crisis para rato.

Doy gracias porque no me despidieran, Leuter también ha sufrido una reducción de ingresos que se ha compensado con una reducción de costes. Redoblaré mi empeño en que las cosas se hagan en los almacenes de la mejor forma posible y al menor coste posible.

Muchas empresas piensan ahora que hacer lo que nosotros hacemos es muy fácil. Ya llegará el momento, cuando realmente se pongan a hacerlo, en el que descubran lo contrario. Alguno de nuestros competidores puede decir que su producto vale, por ejemplo, 30, nosotros decimos que 100 y, como consecuencia, somos mucho más caros. Pero es que, probablemente, nosotros podamos hacer ahorrar 70… cada año. Alguien me contaba un día la diferencia entre precio y valor, hablándome de las beneficiosas consecuencias que nos iba a traer la crisis.

Creo que lo que toca ahora es poder medir resultados. Como que lo mío son los almacenes, empecemos por ahí. Propongo algunos indicadores básicos para decidir si un almacén funciona mejor o peor que otro.

Los dos objetivos básicos de un Jefe de Almacén son:
1. Servir lo que le piden cuando se lo piden
2. Controlar los inventarios que se le confían sin perder nada.

Velocidad de preparación¿Cuantos pedidos, líneas o bultos podemos cargar en un camión, dividido entre la cantidad de horas hombre que tiene el almacén?

Claro, podemos preparar un enorme número de pedidos y hacerlo rápido y muy mal, como en la vida misma, así que este dato no tendrá ningún valor sin tener en cuenta la calidad de servicio.

Calidad de servicio
¿Cuántos pedidos no tienen error y salen a tiempo dividido entre el número de pedidos totales que servimos?

Calidad de los inventarios
¿Cuánto vale la mercancía que pierde en el inventario anual, dividido entre el valor de la mercancía que tiene en el almacén?

Velocidad de recepción.
¿Cuántos pedidos, líneas o bultos podemos almacenar dividido entre la cantidad de horas hombre que tiene el almacén?

Creo que con estos cuatro indicadores podemos medir un antes y un después en un almacén, o proponer un plan de mejora de nuestra operación y darnos cuenta de si estamos en la dirección adecuada o no.

Me dijo alguien que el buen consultor era aquel que conocía las preguntas, porque las respuestas eran fáciles. Creo que estas cuatro son las preguntas imprescindibles. Ya tendremos tiempo de afinar.

(Publicado en Stock-Noviembre 2009, Reed Business Information en España)